최고를 기대하라

사람에게 일을 맡겼다면, 최고의 역량을 보여주길 기대해야 한다. 지그 지글러는 그의 책 [탑 퍼포먼스]에서 사람의 수행 능력에 영향을 미치는 요인을 크게 2가지로 이야기하고 있다. 첫 번째는 타인을 대하는 태도이고 두 번째는 알맞은 목표 제공이다.

자신이 타인을 어떻게 생각하는지는 그들을 대하는 태도에서 드러나게 된다. 이 태도는 상대방이 어떻게 행동할지에 영향을 주게 된다. 일할 때 본인에게 가장 영향을 많이 주는 사람은 단연 직장 상사와 동료들이다. 특히 부장이나 사장의 기분은 직원들에게 얼마나 큰 영향을 미치는지 생각해 보라. 그들은 직원들의 성과를 확인하는 사람이자 동시에 자신이 가지고 있는 기대를 직원들에게 전달하는 신호 생성자다. 상사의 태도는 팀 내 분위기도 바뀌고, 성과도 달라지게 만들 힘이 있다. 하지만 상대방에게 영향을 받는 만큼 자신의 태도 또한 주변 사람들에게 영향을 미치고 있다는 사실을 기억해야 한다. 매사에 부정적인 사람과, 긍정적인 사람 둘 중 어떤 사람과 일을 하고 싶은지는 자명하다.

직원들이 하는 노력이 꼭 필요하다는 점을 상기시킴과 동시에 그들이 열정적으로 일을 계속해 나갈 수 있는 동기를 부여해주는 게 리더의 중요한 역할 중 하나다. 동기부여의 핵심이라고 할 수 있는 부분은 함께 일하는 사람들에게 정확하고 구체적인 목표를 제시하는 것이다. 이때, 모두가 함께 목표를 향해 나아가기 위해서는 팀원들의 역량에 맞는 업무 진행 속도를 지켜야 한다. 혹시 직원이 자신의 기준에서 흡족하게 일하지 못하고 있다면 ‘비현실적인 기대’를 하고 있지는 않은지 점검해볼 필요가 있다. 이는 본인이 세운 계획이 비현실적이지는 않은지, 성취가 과하게 빨리 나타나길 바라고 있지는 않은지 되짚어보면 확인할 수 있다.

기대를 얼마큼 하면 좋을지에 대한 의문에 저자는 3단계로 이뤄진 성취도 측정 단계를 해답으로 제시한다. 1단계는 기본 수준(fundamental performance), 2단계는 성공 수준(successful performance), 3단계는 가치 수준(value performance)이다. 기본 수준 단계는 회사에 계속 남아있기 위한 최소 성취도 수준이다. 성공 수준은 직원에게 합리적, 현실적으로 기대할 수 있는 정도다. 가치 수준은 모든 계획이 성공적으로 풀려갈 때 기대할 수 있는 최대 수준이다. 2단계와 3단계 수준을 결정하기 위해서는 직원과 충분한 논의가 선행돼야 한다. 논의를 통해 성취 과정에서 직원이 어떤 목표를 가졌는지 충분히 이해하는 과정이 필요하다. 이 과정이 바탕이 돼야 서로에게 상승 작용을 일으킬 수 있는 목표를 정할 수 있다.

논의를 충분히 거쳐 성취도 기준을 만들어도 따라오지 못하거나, 팀에 녹아들지 못하는 사람이 있기 마련이다. 저자는 해고하기보다는 이를 통해 무엇을 배울 수 있는지 먼저 생각하고 똑같은 일이 반복되지 않도록 피드백을 주라고 말한다. 그럼에도 같은 문제 상황이 반복된다면 그 이유는 자신에게 중요하지 않은 일이라는 뜻이거나, 감당할 능력이 없다는 뜻 두 가지다. 리더가 해야 할 일은 이 중 어느 것에 해당되는지를 진단하고 그게 맞는 결정을 내리는 것이다.

사람들과 일을 하게 되면 종종 어떻게 행동하면 좋을지 막막하게 느껴지는 순간이 온다. 사람을 어떻게 대해야 하는지, 동기부여는 어떻게 하는지, 사람 사이의 문제는 어떻게 풀어갈지 등 해결책이 필요하지만 툭 하고 간단하게 제시하기는 힘든 상황들이다. 그럴 때는 그들에게 구체적으로 자신이 어떤 분야에서, 얼마나 기대를 가지고 있는지를 먼저 명확하게 전달해보라. © sojeong